artikel

Zelforganisatie in de zorg: wel of niet doen?

Beleid

Het programma In voor Zorg! is afgelopen. De afgelopen acht jaar werden ruim 430 organisaties in de langdurige zorg ondersteund, veelal bij een transitie richting zelforganisatie. Dat betekent: meer regelruimte en verantwoordelijkheid voor professionals, minder invloed op de uitvoering van de directe zorg voor het management. Wat heeft het ons tot nu toe gebracht?

Zelforganisatie in de zorg: wel of niet doen?

Zelfsturende, zelforganiserende, zelfstandige of resultaatverantwoordelijke teams: wie wil dit eigenlijk? Sommige medewerkers willen het graag, anderen zien het helemaal niet zitten. Bestuur en management hebben de oprechte verwachting dat professionals hun werk leuker en interessanter gaan vinden en dat het hen meer voldoening zal geven. Koploper-organisaties die een aantal jaren geleden gestart zijn laten dat ook zien. Inmiddels zijn er echter ook minder positieve ervaringen. Bevlogen en betrokken professionals voelen zich zó verantwoordelijk dat ze het werk moeilijk los kunnen laten. Je wilt de bewoners en collega’s immers niet in de steek laten. Stress met mogelijk ziekteverzuim ligt op de loer.   

Zelforganisatie in de zorg? Paradoxaal dilemma 

In aanvang is hier meteen een paradoxaal dilemma. Bestuur en management beslissen top-down dat ze naar een organisatiestructuur willen, waar bottum-up meer verantwoordelijkheid wordt genomen. Ze willen teams met een meer ondernemende werkhouding, goede samenwerking en een resultaatgerichte aanpak. Maar dat is niet het doel, dat is optimale zorg en ondersteuning voor bewoners. Zelforganisatie is slechts een middel dat daaraan moet bijdragen. Bewustwording hiervan is cruciaal voor het hele verandertraject.  

Zelforganisatie in de zorg: best moeilijk 

Doel en middel uit elkaar houden is dus van essentieel belang voor een succesvol traject. Tegelijkertijd blijkt dat best moeilijk. Zo’n grote organisatieverandering brengt onzekerheid met zich mee. Wat betekent dit voor mij? Is mijn positie nog wel veilig? Kan ik wel aan de nieuwe eisen voldoen? Vragen waar we graag zo snel mogelijk duidelijkheid over willen. We hebben de gewoonte die vragen aan de leidinggevende te stellen, maar moeten de antwoorden nu met elkaar gaan ontdekken. Heerlijk voor medewerkers die snakken naar persoonlijke groei, die ideeën hebben om hun werk beter te maken en daar nu de ruimte voor krijgen. Beangstigend voor medewerkers die daar nog geen beeld bij hebben, die onzeker zijn en nog niet het vertrouwen hebben dat ze mogen uitproberen en fouten mogen maken om nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen.  

Visie is leidend bij zelforganisatie in de zorg

Wat het management wél kan doen is duidelijkheid geven over de visie. Elk team kan zich vervolgens de vraag stellen: ‘Hoe geven wij hier invulling aan?’ Een heldere visie bepaalt in discussies en meningsverschillen de richting waarin je samen moet denken. Je probeert elkaar te begrijpen, elkaars competenties te zien en te benutten. Zo creëer je samen nieuwe werkprocessen om resultaatgericht de visie na te streven. En als je dan toch de werkprocessen kritisch langs de meetlat van de visie legt, ruim dan meteen de overbodige activiteiten op. Zo creëer je ruimte voor dat wat er echt toe doet: maatwerk bieden aan de bewoners. 

Zelforganisatie in de zorg: hoe dan? 

In de praktijk blijkt zelforganisatie nog helemaal niet zo makkelijk. Het vraagt een andere cultuur, met een andere houding en gedrag van iedereen in de organisatie. Daardoor is het niet te implementeren als een stappenplan. Het is geen IKEA-kast, met een beschrijving die je plaatje voor plaatje kunt doorlopen. De organisatie bestaat uit allemaal radartjes die op elkaar inhaken. Die moeten in alle lagen van de organisatie dezelfde kant op draaien en dat gaat met horten en stoten. Veel organisaties starten met de teams van verzorgenden en verpleegkundigen. De teamleden gaan dan uitvinden wat ze nodig hebben om zo de kaders te ontdekken. Daarin wordt vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is. Dan gaat het team bijvoorbeeld zelf aan de slag met het ziekteverzuim, maar als iemand langer dan zes weken uitvalt pakt HRM het over. Of het team heeft een eigen budget voor de inrichting van de huiskamer en als het benodigde bedrag daarboven komt is toestemming nodig van directie. Zo richt je samen de optimale werkprocessen in, met de visie als richtinggever. 

zelforganisatie in de zorg

> Lees ook Hoe manage je kleinschalige woonvormen?

Probleem is dat ieder vanuit zijn eigen gezichtspunt naar de situatie kijkt en dat de een meer en sneller eigen regelruimte wil dan de ander. De radartjes haken dan wel in elkaar maar lopen niet gelijk. Dat leidt tot irritatie over en weer. Door elkaar op te blijven zoeken, elkaar oprecht te willen begrijpen en elkaars kwaliteiten (hoe irritant ook) toch proberen te waarderen kom je tot een resultaat. Loop als medewerker van een ondersteunende – of stafafdeling eens een dienst mee. Je leert elkaar beter kennen en praat dan over de dingen waar je tegenaan loopt in de praktijk. Door voortdurend het gesprek aan te gaan, open te staan voor elkaar en als het nodig is een coach in te schakelen, kom je er uiteindelijk samen uit. Mits je dezelfde heldere visie over wat nodig is voor de bewoners steeds als uitgangspunt neemt. 

Zelforganisatie in de zorg? Transparantie 

Medewerkers kunnen alleen verantwoordelijk zijn voor wat ze weten. Dat lijkt een open deur, maar in de praktijk blijkt dat de benodigde informatie om je werk te verbeteren, vaak bij iemand anders ligt. Dat komt omdat we onze organisaties in stukjes hebben geknipt in afdelingen en hiërarchische lagen. Als een team meer regelruimte krijgt moet het wel de benodigde informatie hebben om de juiste beslissingen te kunnen nemen. De organisatie moet dan ook transparanter worden. Dat betekent ook dat je inzicht krijgt in wat er eigenlijk helemaal niet zo goed gaat, of in werkprocessen die overbodig en belastend zijn, omdat ze gestoeld zijn op wantrouwen en geen bijdrage leveren aan de visie. Dan kan transparantie tot transpiratie leiden: niemand in de organisatie kan zich nog verschuilen.  

Informatie over cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid of bezetting wordt door veel organisaties in een dashboard aangeboden. Dat kan zeker helpen, maar is niet noodzakelijk. Als de teams de informatie maar krijgen en ermee aan de slag kunnen. Inzicht in kwaliteit van zorg en een handig en helder kwaliteitsmanagementsysteem is verplicht. Stafdiensten moeten de teams hierin faciliteren, zodat je samen focus op kwaliteit houdt in een proces van leren en verbeteren.  


‘Teamverantwoordelijkheid heeft als valkuil dat je jezelf wegcijfert’


Teams kunnen zelf ook veel informatie ophalen. Bijvoorbeeld bij hun eigen bewoners en hun mantelzorgers of naasten. Er zijn veel leuke manieren te bedenken om in gesprek te gaan, bijvoorbeeld over waar de bewoner blij van wordt. En je geeft je bewoners en hun naasten er meteen extra aandacht mee.  

Het is natuurlijk wel de bedoeling dat je wat met de informatie doet en dat je teamleden er ook van op de hoogte zijn. Zet individuele bewonerszaken in de agenda, het zorgplan of ECD en gebruik bij een verandering van een werkproces of afspraak bijvoorbeeld een verbeterbord. Dat komt oorspronkelijk uit de lean-methodiek. Teams kunnen zo de voortgang van hun afspraken en acties in het vizier houden. 

Zelforganisatie in de zorg? Investeren 

De ontwikkeling naar zelforganiserende teams is een proces van groeien en leren. Dat betekent ook dat een organisatie erin moet willen investeren; ook met financiële middelen. Sommige organisaties willen zelfsturend worden om juist te bezuinigen. De ervaring leert dat die trajecten weinig succesvol zijn, met soms dramatische gevolgen voor de medewerkers en uiteindelijk ook voor de bewoners en hun kwaliteit van leven en zorg. Als er om financiële redenen een reorganisatie nodig is, doe dat dan met krachtig sturend leiderschap en niet met een veranderproces naar zelfsturing. 

Investeren in het leerproces betekent niet dat iedereen in training moet. Veel organisaties zeggen achteraf dat als ze dit traject opnieuw zouden doen, ze veel meer coaching on the job in zouden zetten in plaats van medewerkers van de vloer af te halen om in een klaslokaal te leren. De waarde daarvan is beperkt en de kosten zijn hoog. Maak het leren meer tot een ontdekkingsreis, waarbij een coach of trainer meegaat op expeditie. Reflecteer met elkaar op de dagelijkse praktijk, pas aan, probeer uit. Een coach kan het proces methodisch ondersteunen. Niet met het geven van antwoorden, maar door het team te leren de eigen antwoorden op de eigen vragen te ontdekken. In het werkboek teamontwikkeling van In voor zorg! en Karin Derksen staan praktische werkvormen die het team eerst met ondersteuning maar uiteindelijk zelf kan toepassen. Dat levert vaak mooie, onverwachte momenten op. Maak die zichtbaar, vier ze en deel ze met de rest van de organisatie. Het helpt als je elkaar kan inspireren en samen trots kan zijn, zodat je de moed erin houdt.   

Zorg ook goed voor jezelf bij zelforganiseren

De zorg kan een zwaar vak zijn. Je komt verdriet, rouw en soms boosheid tegen. Betrokkenheid betekent dat het je raakt. Je kunt je eenzaam voelen in je werk en dan drukt de verantwoordelijkheid zwaar op je schouders. Teamverantwoordelijkheid heeft als valkuil dat je jezelf wegcijfert. Persoonlijk leiderschap is echter ook goed voor jezelf zorgen. Daar zijn zorgmedewerkers vaak niet zo goed in. Tijdig aan de bel trekken als het je teveel wordt en je eigen grenzen accepteren en bewaken is verantwoordelijk en professioneel. In de coach- en leertrajecten kunnen organisaties hier meer aandacht aan besteden. Jezelf op de agenda zetten lijkt misschien onbescheiden en best spannend, maar is van groot belang. Voor jezelf, je team en de bewoners die op je rekenen. 

samenwerken in hospitalityVerandering naar zelfsturing: organisch

Een aantal jaren geleden zag je organisaties de transitie vaak starten met een uitgekristalliseerd idee over welke functielagen er gingen verdwijnen, welke teams er gevormd gingen worden etc. Dan gaat de aandacht al snel naar de nieuwe structuur en minder naar het beoogde doel. Nu zie je dat organisaties het proces meer organisch laten verlopen. Dan verander je in wat kleinere stappen. Je kunt de mate van zelfstandigheid van de teams ook vrijlaten. Teams die nog wel een leidinggevende hebben en andere niet meer. Teams die wat meer gebruik maken van staf en ondersteuning en anderen doen het op hun eigen manier. Het wel of niet met leidinggevenden werken is dan aan te passen aan dat wat het beste werkt in die context op dat moment. De stijl van leidinggeven moet dan uiteraard wel passen in de organisatiecultuur en coachend en ondersteunend van aard zijn.    

Zelforganisatie in de zorg: hoe nu verder? 

Sommige organisaties maken inmiddels een pas op de plaats of zetten wat stappen terug. Toch is er een ontwikkeling op gang gekomen die niet snel meer terug zal gaan naar sterk hiërarchische structuren.  

Organisaties met zelfsturende teams hebben een aantal belangrijke kenmerken die ervoor zorgen dat ze bijdragen aan de maatschappelijke opgave die groter is dan alleen de eigen organisatie:  

– gelijkwaardigheid van professionals,    

– samen leren en verbeteren,  

– flexibiliteit en regelruimte om maatwerk te kunnen bieden aan cliënten,  

– een meer open organisatie waarin ieder eigen verantwoordelijkheid kan nemen. 

Professionals die samenwerken in netwerken rondom de cliëntvraag hebben persoonlijk leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid nodig. Dan worden talenten beter benut en de persoonlijke passie aangewakkerd. Onderscheid in functies en niveaus is dan eerder beperkend dan uitdagend.  


PRINCIPES VAN ZELFSTURING  

De ontwikkeling naar zelfsturing is voor elke organisatie anders. Wel leert de ervaring dat deze principes goed werken:  

  • De visie en de kernwaarden zijn leidend.
  • Fouten maken mag, durven leren en experimenteren wordt gewaardeerd.
  • De organisatie is transparant: je hebt inzage in hoe je het doet en daarin wil je jezelf steeds verbeteren.
  • In gelijkwaardige gesprekken met elkaar (medewerkers, cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers) wordt bepaald wat nodig is.
  • Bestuur en management tonen voorbeeldgedrag in het nastreven van de visie en vertrouwen in de medewerkers.

> Lees verder Kleinschalig wonen: hoe zorg je voor kwaliteit van leven?

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels