nieuws

Kritische factoren voor zelforganisatie in de zorg

Beleid

Een grote fout bij zelfsturing is dat er te veel taken bij een team worden neergelegd, stelde Ineke Huibregtsen, directeur van de Prinsenstichting op het Eindcongres In voor zorg!. Kennismanager Diana Kole neemt u op Focus op Kleinschalig wonen (12 oktober) mee in de best practices van In voor zorg!. Alvast twee voorbeelden.

Kritische factoren voor zelforganisatie in de zorg
Foto: APA Foto

“Beleg decentraal wat kan en centraal wat moet”, betoogde Ineke Huibregtsen, directeur van de Prinsenstichting, een organisatie voor zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Volgens de directeur moeten de teamtaken aansluiten bij het doel, anders hoeven ze deze niet uit te voeren.

> Bekijk de sessie Kritische factoren voor zelforganisatie in de zorg

Net zoals vele andere zorgorganisaties deed de Prinsenstichting mee aan het programma In voor zorg! dat vanaf 2009 liep. Dit gesubsidieerde programma ondersteunde zorgorganisaties bij het inrichten van werkprocessen in een veranderende omgeving. In de praktijk betekende dit veelal dat overhead wegging en zorgteams zelfsturend werden. Op het Eindcongres In voor zorg! deelden tientallen organisaties wat er allemaal kwam kijken bij een dergelijk veranderproces.

Foto: APA Foto

Zelfsturing is een onderdeel van organisatieontwikkeling

“Wij wilden aan de start van het programma organisatiewijzigingen doorvoeren zoals minder managers, en werken aan organisatieontwikkeling”, legde Huibregtsen uit. “Organisatieontwikkeling betekent doorlopend ontwikkelen. Een wijziging heeft een kop en een staart, maar ontwikkeling niet. Zelfsturing is een onderdeel van organisatieontwikkeling en dus een lerend proces. Het is geen blauwdruk voor hoe wij het willen, want dat weten we niet zo goed. We kijken continu om ons heen en stellen onszelf vragen: wat gebeurt er, hoe vinden we dit en hoe gaan we ermee om?”

Zo leerde de Prinsenstichting dat het team alleen taken moest doen die er voor het team toe doen. Huibregtsen: “Al voordat we overgingen op zelfsturing beheerden teams het budget voor verpleeghulpmiddelen. Factureren en controleren deed de teammanager. Toen de teammanager wegging, moest het team ook factureren en controleren. Al snel kwamen we erachter dat dit proces er niet toe leidde dat ze zuiniger bestelden, maar dat het team er gestrest van werd. Daarom besloten we om deze taak weer bij het team weg te halen.”

Foto: APA Foto

Verdeel eerst de taken van de voormalig teamleider

Voordat teams goed zelfsturend kunnen zijn, moeten eerst de taken worden verdeeld die de teamleider eerder vervulde, vond Christien Vree, teamcoach bij Mosae Zorggroep in Maastricht. Ook deze zorggroep kreeg tijdens het veranderproces steun van het programma In voor Zorg!. Adviseur Annemiek van Ede van CC Advies werd aan Mosae Zorggroep gekoppeld om de organisatie te begeleiden van overhead naar zelfsturende teams. “Wij hebben de taken in zeven rollen verdeeld: roosteren en plannen, personeel, financieel, gespreksleider, technicus, kwaliteit en marketeer”, vertelde Vree. Van Ede: “De competenties per persoon en het vertrouwen van het team bepalen uiteindelijk wie welke rol gaat vervullen.”

“Maar het vertrouwen kan ook (gaan) missen”, aldus Vree. “Dan zijn de teamleden ontevreden en mopperen ze. De vervulling van de rol moet dienend aan het team zijn en niet bepalend. Zo roostert de planner niet zonder overleg vakanties in. Als teamcoach kan ik ongevraagd adviseren en faciliteer ik het gesprek tussen de teamleden. Als vervolgens blijkt dat teamleden van rol moeten of willen wisselen, lucht dat ook vaak op. ‘Ik hoef niet meer’ is dan de reactie. Als mijn gesprek niet helpt, kan ik opschalen naar de manager. Deze heeft de verantwoordelijkheid om daar te sturen waar nodig.”

Foto: APA Foto

Veertien uur beschikbaar voor alle teamrollen

Maar zo’n taak vervullen kost toch tijd, stelde het publiek de vraag. “Er is gezamenlijk veertien uur per week beschikbaar om de teamrollen te vervullen”, vertelde Vree. “Per rol kom je dus uit op twee uur per week. Soms is er voor een taak meer tijd nodig, en kan het teamlid de tijd van een collega gebruiken.”

Waar Mosae Zorggroep veertien uur per week beschikbaar heeft voor de teamrollen, plande de Prinsenstichting geen extra uren in. “Wij hebben de rollen poen, pand en personeel. Poen beheert diverse budgetten, maakt en behoudt inzicht in de begroting. Pand gaat over de techniek, BHV, HACCP, legionella en schoonmaak. De teamrol personeel houdt het verzuim bij, faciliteert teamgesprekken en werft eventuele nieuwe collega’s.”

Delegeer en ondersteun de teamleidertaken

Huibregtsen beaamde dat het een flinke taak is. “Maar medewerkers kunnen zelf kijken hoe ze het inrichten. Vaak zeggen medewerkers ‘ik heb het zo druk, ik kan het nu niet regelen’. Dat is prima, dan regel je het morgen of een week later. Ik denk dat het in tijd wel meevalt, maar in het hoofd niet. Uiteindelijk gaat het om de kennis, middelen, regie en ruimte te hebben om zaken te kunnen regelen. Als die er niet zijn, kunnen en hoeven medewerkers een bepaalde taak niet uit te voeren. Teamleidertaken moeten we met vertrouwen delegeren, maar wel blijven ondersteunen.”


Focus op Kleinschalig wonen op 12 oktober

Met het programma In voor zorg! hebben de afgelopen 7 jaar meer dan 100 organisaties verandertrajecten rond zelforganisatie en zelfsturing doorlopen. Diana Kole (kennismanager In voor zorg! en Waardigheid en trots) neemt deelnemers mee in de opgedane ervaringen en inzichten van deze organisaties. Waar lopen ze tegenaan? Wat zijn succesfactoren voor een goede implementatie en uitvoering? En wanneer moet je vooral niet tot zelforganisatie overgaan? bekijk programma


> Lees ook Kleinschalig wonen: hoe zorg je voor kwaliteit van leven?

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels