Tip 1. Kijk door de ogen van de medewerker
Om te weten hoe medewerkers in beweging komen, zal je je moeten verdiepen in de wereld en werkelijkheid van de medewerker. Verrassing: de werkelijkheid van de ander is anders dan jouw werkelijkheid. Als je even je eigen mening opzij zet en je verdiept in waarom een medewerker doet wat hij doet, heb je de sleutel tot verandering.

Tip 2. De huidige situatie is comfortabel
Het is niet voor niets dat men in de huidige situatie niet altijd even gastvrij is. Het heeft namelijk ook voordelen! Als de huidige situatie meer voordelen dan nadelen lijkt te hebben, blijf je in je comfortabele patronen hangen. De huidige situatie is bekend, berekenbaar, veilig en vertrouwd. Hoe langer iemand ergens werkt, hoe dieper de gedragspatronen zijn ingesleten. Hoe minder aanlokkelijk om na twintig jaar het ineens anders te doen. Niet continu gastvrij zijn is ook best relaxed! Je voert je taak naar behoren uit en zorgt dat het je niet te veel extra energie kost. Gastheerschap betekent dat je alert en proactief bent. Dat kost energie!
Ik wil best nog wel een geheimpje vertellen. Ssst… niet verder vertellen hè? De ervaring leert dat, als je gewoon even je kop in het zand steekt en wacht tot de storm weer is gaan liggen, je ook kunt overleven zonder veel gedoe.

Tip 3. Houdt rekening met de blinde vlek en gastvrijheidsarrogantie
Vraag 100 medewerkers of zij van zichzelf vinden dat ze gastvrij zijn en 99 van de 100 zullen positief antwoorden. Ik doe het toch goed? Ik ben toch gastvrij? Duidelijk is dat we allemaal blinde vlekken hebben in gastheerschap en die ook beperkt onder ogen willen zien. Toch is inzicht in je blinde vlekken nodig om te ontwikkelen! Individuele reflectie en reflectie op teamniveau is nodig om de blinde vlekken te laten zien en een besef te creëren dat er iets te leren valt.

Tip 4. Ontdek de frustratie en leer ze deze te overwinnen
Een manier om medewerkers mee te krijgen is door hun frustratie op te lossen en angst om te buigen. Met frustratie bedoel ik dingen waaraan de medewerkers zich nu aan ergeren in de praktijk. Bijvoorbeeld: gastvrij blijven onder toenemende werkdruk, omgaan met ‘lastige gasten’, communicatieproblemen onder collega’s en het ontbreken van middelen en materialen om je werk goed te kunnen doen. Ontdek wat de spanningsvelden zijn en leer medewerkers met het probleem om te gaan. Dus niet een cursus gastvrijheid maar een training ‘gastvrijheid op piekmomenten’ of ‘omgaan met lastige gasten’.

Tip 5. Ontdek de angst en buig deze om
Angst is onzekerheid voor wat de gewenste, toekomstige situatie gaat brengen. Denk aan angst voor het onbekende, onduidelijke. Onzekerheid of je baan wel zekerheid biedt. Of de angst dat je het niveau misschien niet aankan, zeker als de gegeven informatie nog zo summier is dat men niet kan inschatten wat dat gewenste niveau is. Leer daarom medewerkers de angst om te buigen in zekerheden, vertrouwen en lef om te experimenteren met je gedrag. Geef dus concrete informatie over wat er verwacht wordt.

Kortom, voordat je een verandering gaat inzetten, luister naar wat medewerkers echt drijft, of wat hen in het verleden in beweging heeft gebracht. Kijk door de ogen van de medewerker: waar zit de frustratie en angst? Hoe kan ik die ombuigen? Wat brengt hen in beweging? Ik wens je veel succes en plezier!

Laura de la Mar

Toch zie ik nog veel trainers een lezing, presentatie, training of workshop geven, waarvan ik denk: zonde van het geld. Met dat geld kun je beter een leuk teamuitje organiseren! De interventies hebben 0,0% effect. In deze blog deel ik mijn visie op vijf valkuilen in trainingen op het gebied van gastvrijheid. Dit geldt trouwens ook voor trainingen op andere gebieden. Ook geef ik tips hoe je kunt zorgen dat je medewerkers écht ander gedrag gaan laten zien.

1. Gastvrijheid is een containerbegrip
Ik zie nog vaak dat er training in gastvrijheid wordt gegeven zonder duidelijke focus. ‘We gaan gastvrijheid verbeteren’, is te vaag voor medewerkers om toe te passen. Pas als dit gedrag concreet omschreven wordt, weet men wat er van hen verwacht wordt. Zelfs een focus als: ‘de gast een warm welkom geven’ is te abstract. Hoe concreter, hoe beter. Kies dus speerpunten als: ‘binnen 7 seconden de gast vriendelijk begroeten’. Als je gastvrijheid op die manier gaat ontleden, kom je op een oneindige lijst uit. Als ik het zo inschat, gaat er vast ook veel goed in uw team. Focus dus vooral op de punten waarin winst te behalen valt. Ga daar gericht op trainen.

2. Gastvrijheid is geen trucje
Veel trainingen op het gebied van gastvrijheid zijn trainingen gericht op kennis en vaardigheden. Verrassing: dan krijg je robots die gedrag zonder passie laten zien. Vooral als de glimlach erbij moet. Echte gastvrijheid is passiegedreven en gaat veel verder dan kennis en vaardigheden. Er is motivatie, gebruikmaking van kernkwaliteiten, zelfkennis en passie bij nodig.

3. Van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie
Twee uitdagingen:
(A) Gastvrijheid is in veel branches niet direct een urgentie. Als je bijvoorbeeld in de zorg niet vriendelijk bent, ben je nog niet direct je patiënt kwijt.
(B) Daarnaast ‘lijdt’ 98% van de mensen aan gastvrijheidsarrogantie: men vindt zichzelf gastvrij. Cru gezegd zijn de meeste medewerkers zich van geen kwaad bewust en zien het belang van verandering niet in. Dat men naar een gastvrijheidstraining wordt gestuurd, heeft daarom niet vanzelfsprekend een gedragsverandering tot gevolg.
Het is net als stoppen met roken. Zonder motivatie blijf je in oude gedragpatronen vallen. Gedrag is ingesleten in ons brein, omdat we het al lang op die manier doen. Het ‘oude’ gedrag levert ook wat op. Het is makkelijker, kost minder energie, tijd, etc. Verandering gaat ook vaak gepaard met negatieve gevoelens als angst en onzekerheid. Deze gevoelens zijn niet echt motiverend. Onze wil moet daarom groot genoeg zijn. Met alleen externe motivatie red je het niet. Er moet dus intrinsieke motivatie ontwikkeld worden.

4. Een leuke trainer is nog geen goede trainer
Van welke trainingen heb jij het meeste geleerd? Als ik terugkijk waren het de confronterende trainingen – waarbij ik persoonlijk feedback kreeg en mijn blinde vlek werd blootgelegd – die het meest leerzaam waren. Veel trainers willen vooral leuk of aardig gevonden worden. Best lastig als je de manager/opdrachtgever te vriend wil houden maar ziet dat hij/zij een van de belemmerende factoren is. De leidinggevende is de grootste cultuurdrager in een team en heeft daarom altijd een rol in het ‘probleem’. Als je doet wat je altijd doet, krijg je wat je altijd kreeg. De verandering vraagt dus ook nieuw gedrag van de leidinggevende. Dus, zoek je een inspirator of zoek je een trainer die duurzame verandering op de werkplek kan creëren?

5. Het echte leren gebeurt niet in een vergaderruimte, maar op de werkplek
In een training leer je deelnemers een nieuw gedragsrepertoire, geef je inzichten en handvatten om toe te passen in de praktijk. Maar wat maakt dat iemand dat ook daadwerkelijk gaat doen? En vooral volhoudt en niet terugvalt in oude gedragspatronen?
Hoe goed je training ook is, de deelnemer moet ondersteund worden bij de transfer, het toepassen van het geleerde in de praktijk. Nieuwe gewoontes laten zich niet zomaar implementeren in onze hersenen. Dat heeft tijd nodig, zo’n 40 dagen gemiddeld. In die 40 dagen worden nieuwe verbindingen in ons brein gemaakt waardoor langzamerhand nieuwe voorkeurspatronen van gedrag inslijt. Oefenen en doen is dus de sleutel voor echte verandering. Om het nieuwe gedrag vol te houden hebben mensen feedback, aandacht, waardering, reflectie, aanmoediging en succeservaringen nodig.
Ik ben daarom fan van korte trainingen, verspreid over een lange periode in plaats van een training van één dag. Kies daarom voor een trainingstraject die de transfer naar de werkplek ondersteunt

Trainingen met effect bestaan gelukkig wel. Hopelijk helpen deze inzichten je als ondernemer of manager om het kaf van het koren te scheiden. En als trainer/coach/adviseur om nog meer uit je trainingen te halen. Ik wens je veel succes!

Het beleid van de overheid is erop gericht ouderen zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Dat is prachtig, of beter gezegd, dat lijkt prachtig. Er is al berekend dat er zo’n 800 instellingen kunnen sluiten door dit beleid. De vraag is echter, wat komt ervoor terug? Zijn de wijzigingen in de zorg een verbetering of alleen maar een platte een bezuiniging? Ik fantaseer wel eens: wat als ik oud ben? Dan ga ik echt niet naar een verzorgings- of verpleeghuis. Ik wil thuis blijven wonen en dat sluit op zich goed aan bij het beleid van de overheid.

Krachtig
De film Amour maakt echter pijnlijk duidelijk dat dit ook niet zaligmakend is. Het verhaal speelt zich af rondom twee tachtigplussers (Anne en Georges) die in een appartement in Parijs wonen. Ze redden zich goed tot Anne een lichte beroerte krijgt. Door de behandeling in het ziekenhuis raakt ze halfzijdig verlamd. Als ze thuiskomt moet Georges beloven haar nooit meer naar een ziekenhuis of zorgcentrum te brengen. De aftakeling van Anne gaat langzaam maar slaat toe. De film laat heel krachtig en confronterend de strijd zien die Anne en Georges leveren om thuis te kunnen blijven wonen. Een strijd die ze met z’n tweeën moeten voeren, niet begrepen door anderen.

Droom
In die situatie zou ik nooit verzeild willen raken. Ik vraag me dan ook af wat er nodig is om de ouderenzorg echt mensgericht te maken. Het echte antwoord heb ik ook nog niet, wel een droom. Ik droom dat als ik oud ben een maatje vind die me ondersteunt bij het ouder worden en me helpt mijn leven te leiden zoals ik dat wil. Gelukkig kom ik soms bestuurders en zorgverleners tegen die ook die droom hebben en zich daarvoor inzetten.
Ik roep iedereen in de zorg op om de film Amour te zien. Zullen we dan samen de schouders eronder zetten om de ouderenzorg menselijker te maken en ons niet afhankelijk te maken van de grillen van de politiek? Want daarvoor is de ouderenzorg te belangrijk.

John Hokkeling

1. …………………………………………
2. …………………………………………
3. …………………………………………
4. …………………………………………
5. …………………………………………

Klopt het? Twijfel je? Waarschijnlijk weet je nu al dat het niet klopt! 87 procent kans dat dit niet voor 100 procent klopt! Ga vergelijken of jouw genoteerde waarden kloppen. Dit kan via jullie organisatieplan en vaak zijn ze op jullie website te vinden.

Tijdens trainingsessies vraag ik altijd naar de kernwaarden van de organisatie. Steeds weer blijkt dat de mensen de kernwaarden van hun eigen organisatie niet kennen. Dit komt voor op alle niveaus. Ik vind het triest dat medewerkers de waarden niet kennen, dat raakt en ontroert me. Daarnaast vind ik het machtig om te ervaren hoeveel er nog te winnen valt; dat maakt me bevlogen en gedreven. Er wordt vaak hard gewerkt aan bedrijfsplannen waarbij missies, visies en kernwaarden worden gedefinieerd. Echter, ze zijn niet succesvol. Veelal mislukken ze omdat de vertaalslag naar de praktijk ontbreekt. Een nieuw plan geeft dan weer nieuwe (valse) hoop.

Hoe kun je een visie en de waarden van je team of organisatie uitdragen als je die niet kent? Hoe kun je richting geven aan iets als je de richting niet weet? Iedereen, maar dan ook iedereen heeft hierin verantwoordelijkheid te nemen. Er is nooit een reden om de kernwaarden van jouw organisatie niet te kennen.

Mocht je alle waarden goed hebben, de betekenis kennen en ze zijn goed zichtbaar in je alledaagse gedrag, complimenten! Ik ben trots op je. Mocht je tot de grootste groep horen, dan is mijn boodschap duidelijk. Ga snel naar jullie plan of website waar je deze kunt vinden, lees ze, leer de betekenis en gedraag je ernaar.

En als je bij het bepalen van de doelstellingen de cliënt daadwerkelijk centraal zet en de regie geeft – en niet op een manier zoals dat past binnen jouw proces of structuur – dan kom je er misschien achter dat veel hulpvragen van cliënten niet over de zorg zelf gaan, maar over het welzijn eromheen. Op die terreinen zou dus veel meer geld uitgegeven en middelen ingezet moeten worden.

Eigen regie betekent ook dat cliënten zelf verantwoordelijkheden hebben en houden. Voorbeelden uit het land laten zien dat dit vaak ook nog geld oplevert omdat de pure zorgvraag vermindert (om managers gerust te stellen die nog een werkelijke visie ontberen en alleen naar de portemonnee kijken).

Dan hebben we het dus echt over duurzame zorg!

Tip 1. Zie en benoem vrijwilligers als vrijwillige medewerker en zie ze voor vol aan. Maak ze een onderdeel van het team en geef ze leiding. Misschien hebben ze nog een beetje meer coaching nodig dan medewerkers, maar het is de moeite waard. Je krijgt dan de vrijwilligers die jij verdient! Wees duidelijk wat je van hen verwacht. Laat ze bijvoorbeeld meedoen met trainingen en werkoverleggen.

Tip 2. Werk aan concrete doelen als het gastheerschap onvoldoende is. Geen lijst met doelen maar elke week/maand een tot drie speerpunten. Bijvoorbeeld: representatieve uitstraling, groeten van gasten en de weg wijzen. Leg het speerpunt regelmatig uit in korte trainingen.

Tip 3. Coach vrijwilligers op de werkplek. Vaak genoeg zie ik dat vrijwilligers worden aangevraagd, een dag worden ‘ingewerkt’ en vervolgens aan hun lot worden overgelaten. Zorg dat medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en feedback geven. Geef veel complimenten. Waardering in woorden zijn waardevoller dan geld. Voer regelmatig een coachingsgesprek met leerdoelen. Daar heeft de gast profijt van en de vrijwilliger kan zich ook persoonlijk ontwikkelen.

Want vrijwillig is niet hetzelfde als vrijblijvend. Dat geldt voor beide partijen!

Ik bevond me in een vijfsterren ultra all inclusive resort in Turkije. Omdat ik dat al vaker gedaan had, kon ik dus redelijk eenvoudig vergelijkingen maken met andere resorts. Wat mij wel heel erg aansprak, was de passie waarmee de guest relations medewerker zijn verhaal deed, mensen de gehele dag benaderde en aantekeningen maakte om zaken te verbeteren. Dit resulteerde in een tweede gesprek met nog meer diepgang. De raakvlakken van de zorg met een verblijf in dit resort heeft mij inspiratie gegeven om hier een voorjaarscongres ‘Gastvrijheid wat kost dat’  te organiseren.

Gastvrijheid is in dit hotel tot in de diepste vezels doorgedrongen bij alle medewerkers. Met ijzeren discipline en zonder zichtbare aansturing werkten ze met veel passie en plezier. Dat was met een temperatuur van bijna 50 graden celcius een uitermate knappe prestatie. Service van hoog niveau en een juiste kwaliteit van eten en drinken. Bejegening zoals het hoort volgens mij: vriendelijk maar met gepaste afstand. Ik zag verrassende elementen in de dagelijkse bedrijfsvoering, zoals een heerlijk bevroren gastendoekje op het strand, uitgedeeld door het personeel.

Dit was voor mij een gastvrije vakantie in optima forma! Dus, in het voorjaar ga ik met de zorg uit Nederland, de ziekenhuisdirecteur uit Alanya en de hotelmanager en medewerker guest relations een driedaags ultra all inclusive verblijf organiseren,  inclusief workshops voor u als gastvrijheidscollega. Ik denk dat we dan met elkaar een heel mooi gastvrijheidsconcept kunnen ontwikkelen voor de zorg en veel leerzame elementen hieruit kunnen toepassen in onze bedrijfsvoering.

Doet u mee? Heeft u interesse? Laat het me dan weten via de redactie van Gastvrije Zorg.

Ik kreeg laatst, via via, een brief van een cliënt in een instelling die zich zeer ernstig zorgen maakt over de kwaliteit van eten en in het bijzonder het verdwijnen van de keuken. Dit soort geluiden kennen we al jaren en ze worden vaak afgedaan als old school. Convenience zorgt voor keuzevrijheid en flexibele consumptietijden. Bovenal is het goedkoper. Ik blijf een beetje in mijn maag zitten met die schijnbare tegenstelling: bedrijven die ontzettend hun best doen om via kant-en-klaar maaltijden de kwaliteit op te schroeven en cliënten die dat niet zo ervaren. Ik stel mezelf de vraag: welke kant zal het de komende jaren opgaan met eten & drinken in de zorg?

Afgelopen zaterdag was ik aan het winkelen in Amersfoort, mijn woonplaats. Aan het einde van de winkelstraat zit Van Gogh, een Vlaams friethuis. Er stond, ondanks dat het al drie uur was, een behoorlijk lange rij. Dat is niet vreemd, want Van Gogh was in de friettest van het AD gekozen tot beste frietkraam van Nederland met een 10. Waarom is dit een 10 waard? Ik zag grote en kleine stukjes, friet met schil, krokante snippers en dikke stukken. Maar bovenal zag ik passie en vakmanschap. Een gemiddelde portie friet is eenheidsworst. Precies even dikke friet, even gaar, zelfde smaak. Dit was een zakje ‘diversiteit’ en ‘passie’.

Dat is denk ik net het verschil. Veel bedrijven doen hun uiterste best om via allerlei protocollen, processen en procedures kwaliteit te standaardiseren. Ze werken aan een constante kwaliteit. Constant wordt dan gedefinieerd als altijd hetzelfde product, dezelfde smaak. Van Gogh werkt ook aan constante kwaliteit. Ze werken aan een constante beleving door juist niet altijd hetzelfde product te leveren.

Waar gaat het naartoe met eten & drinken in de zorg de komende jaren? Natuurlijk is het veel te makkelijk om sterrenchefs de maaltijden te laten beoordelen, zoals in de smaaktest van Het Parool. De budgetten in de zorg zijn dermate laag dat dit geen eerlijke vergelijking is (zie eerdere column). Maar het constant houden van productkwaliteit kost vaak even veel als dat van de beleefde kwaliteit. Het zaterdagse zakje friet leerde mij dat een patatje bij Van Gogh even duur is als de slappe hap van de collega om de hoek. Van Gogh leert ons dat het ook niet het meest relevant is of het product kwalitatief constant is, maar dat het om de beleefde kwaliteit gaat.

Nog steeds staat niet de mens centraal in het proces van duurzaamheid, maar het product en het proces. Met het efficiënt inrichten van processen, zoals voedselverspilling, kan goed gescoord worden in de media. Hoe komt het dat het verbeteren van slechte processen als grote bijdrage aan de maatschappij wordt ervaren, een wezenlijke verbetering voor de samenleving als geheel, terwijl uitvoer van goede processen de norm zou moeten zijn? Blijkbaar is het nodig. Blijkbaar is bovenstaande niet zo vanzelfsprekend en dat is erg jammer.

Maar hoe kun je verwachten van individuele personen dat ze hun verantwoordelijkheid nemen wanneer organisaties, bedrijven en overheden dat ook niet doen? Voor mij is in ieder geval duidelijk dat binnen relatief korte tijd (ik verwacht enkele jaren) alleen die bedrijven en organisaties nog producten en diensten mogen leveren (lees klanten hebben), wanneer zij werkelijk een toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij. Een meerwaarde die écht iets toevoegt aan de directe woonomgeving of het welzijn van het individu. De klant van de nabije toekomst zal eisen dat de persoon en diens welzijn centraal zal komen te staan. En logisch zorg je dan goed voor het milieu, ga je zorgvuldig om met grondstoffen, zorg je voor een prettige woon- en werkomgeving, geef je mensen een zinvolle plaats in de samenleving.

Het betekent dat bedrijven en organisaties tegemoet gaan komen aan individuele belangen, niet uit oogpunt van egoïsme maar uit het oogpunt dat je als gezond individu deel uitmaakt van een groter geheel, waar dingen met elkaar verbonden zijn en invloed op elkaar hebben. Zo behouden we niet alleen een leefbare, maar ook gezonde, humane, prettige en toekomstbestendige samenleving.

De samenleving vraagt om oprechte duurzaamheid, die structureel aanwezig is en niet alleen wanneer het goed uitkomt, er veel winst gemaakt is, het past in de profilering of wanneer een product toevallig voor handen is. Ik kijk uit naar oprechte duurzaamheid en probeer dat al zoveel mogelijk als criterium te gebruiken bij mijn keuze van producten of diensten. U ook?

Begrijp me goed, het zal ook vast niet in orde geweest zijn, maar ik vraag me wel af of we het wel helemaal goed begrepen hebben. Wat was de intentie? Was het bij ons maar normaal dat je als naaste zo voor je partner of kind mag zorgen, denk ik wel eens. Nee, bij ons is alles zo gereguleerd en geïnstitutionaliseerd dat we de naasten weggeorganiseerd hebben. Maar wel klagen over werkdruk en zeurende patiënten in plaats van echt werken aan gastvrijheid om de patiënt op één te zetten!

Laatst leidde ik een masterclass voor verpleegkundigen. Het thema was gastvrijheid en de patiënt centraal.  Aan de orde kwam dat het voor de patiënt wenselijk zou zijn als er doorlopende bezoektijden zouden komen. Simpel, maar het riep nogal wat reacties op. ‘Het is voor de patiënt niet goed als hij nooit rust kan nemen’, en ‘als een patiënt bezoek heeft, heeft de hele zaal er last van.’ Of: ‘als er de hele dag bezoek af- en aanloopt, wanneer moeten wij dan ons werk doen?’

Deze reacties hoor ik zo vaak en ik wil ze niet begrijpen. Wat is dat, de patiënt centraal stellen? We zijn allemaal wel eens ziek geweest. Als je echt goed ziek bent, wil je maar een persoon bij je in je buurt: je partner, of als je nog jong bent, je moeder of vader. Een verpleegkundige kan nog zo goed en nog zo aardig zijn, daar kan ze kan niet tegenop. Als je als organisatie de patiënt werkelijk centraal stelt, doe je er alles aan om de naaste zo veel mogelijk bij de patiënt te laten zijn. Wat zal dit doen met de patiënttevredenheid en met de stress bij de naaste? Het is wetenschappelijk bewezen dat patiënten die minder gestrest zijn, sneller herstellen. In deze tijd een niet onbelangrijke factor voor ziekenhuizen.

‘Ja, maar dan komt iedereen zomaar aanlopen en zit er toch de hele dag bezoek aan bed. Dan krijgt de patiënt geen rust.’ Het is toch heel eenvoudig om onderscheid te maken tussen de naaste en ander bezoek? De naaste is 24 uur per dag welkom de rest tijdens bezoektijden. Net als nu. Als de patiënt zelf, of anders zijn naaste, de regie heeft over de agenda, reguleert dit zichzelf.

Dan wat anders. Naasten nemen verpleegkundigen veel werk uit handen. Ze doen de kleine klusjes zoals koffie halen, de patiënt naar de wc begeleiden als dat kan, de po legen, etc. Bijkomend voordeel is dat ze veel leren zodat ze zich thuis ook beter kunnen redden als ze er met de patiënt opeens alleen voor staan.

Ik hoop dat er een paar mensen geïnspireerd raken door deze column en hiermee aan de slag gaan. Want als ziekenhuizen de patiënt werkelijk op één willen zetten, zie ik geen reden om het niet te doen. Ze zullen ervaren dat dit soort veranderingen ook nog eens tot efficiëntie leiden.

Een bekend Nederlands gezegde luidt: ‘gasten zijn lasten’. Maar dat wil niet zeggen dat naasten dat ook zijn!